Laporan eksklusif terbaru Workplace Happiness Index yang dirilis oleh Jobstreet by SEEK menyebutkan bahwa Indonesia menempati posisi pertama sebagai negara dengan pekerja paling bahagia di kawasan Asia Pasifik (Kompas.com, 4/2/2026). Di tengah keluhan soal beban kerja, efisiensi anggaran, dan tuntutan kinerja yang terus meningkat, berita ini terdengar seperti angin segar. Seolah-olah dunia kerja kita berada di jalur yang benar.
Namun bagi para manajer organisasi publik, kabar ini justru layak dibaca dengan kacamata yang lebih reflektif. Apakah kebahagiaan kerja benar-benar menandakan kondisi organisasi yang sehat? Apakah pegawai yang bahagia berarti tingkat stres rendah dan produktivitas aman? Atau justru sebaliknya, kenyamanan yang terlalu stabil bisa menyembunyikan persoalan lain yang lebih dalam?
Pertanyaan-pertanyaan ini penting, bukan untuk meredam optimisme, tetapi untuk memastikan bahwa kebahagiaan tidak menjadi ilusi yang meninabobokan organisasi.
Keraguan ini bukan tanpa dasar. Berbagai laporan internasional—mulai dari World Bank, Asian Productivity Organization (APO), hingga International Labour Organization (ILO)—secara konsisten mencatat bahwa produktivitas tenaga kerja Indonesia masih tertinggal dibandingkan banyak negara di kawasan Asia. Tanpa perlu memperdebatkan angka, pesan utamanya jelas: tingkat kebahagiaan kerja yang tinggi belum secara otomatis berbanding lurus dengan kinerja dan produktivitas. Di sinilah muncul ruang refleksi: jangan-jangan kita sedang bahagia, tetapi belum sepenuhnya efektif.
Kebahagiaan, Stres, dan Budaya Kerja Kita
Dalam kajian perilaku organisasi, kebahagiaan kerja tidak identik dengan ketiadaan stres. Stres pada tingkat tertentu justru dibutuhkan untuk menjaga fokus, energi, dan dorongan berprestasi. Masalah muncul ketika stres terlalu rendah—yang bisa melahirkan kejenuhan dan stagnasi—atau terlalu tinggi, yang berujung kelelahan dan burnout.
Di sinilah konteks budaya kerja Indonesia menjadi relevan. Banyak lingkungan kerja kita masih bersifat gemeinschaft-oriented: relasi sosial hangat, rasa kekeluargaan kuat, dan harmoni dijaga. Pola ini memberi dukungan emosional yang besar. Pegawai merasa diterima, dimengerti, dan tidak sendirian menghadapi tekanan.
Namun, budaya yang hangat ini juga memiliki sisi lain. Tekanan sering diterima tanpa diungkap. Beban tambahan diambil karena “tidak enak menolak”. Konflik kinerja disimpan demi menjaga hubungan. Akibatnya, seseorang bisa merasa bahagia secara sosial, tetapi kelelahan secara psikologis. Stres tidak hilang, hanya tidak terdengar.
Karena itu, indeks kebahagiaan yang tinggi tidak otomatis berarti stres rendah. Ia bisa berarti stres teredam oleh solidaritas sosial—sesuatu yang positif, tetapi berisiko jika tidak dikelola dengan sadar.
Dilema Manajer Publik di Zona Nyaman
Di titik inilah manajer publik sering berada dalam dilema. Di satu sisi, ada tuntutan kinerja, transparansi, dan hasil yang semakin konkret. Di sisi lain, ada keinginan menjaga suasana kerja tetap harmonis dan manusiawi. Tidak jarang muncul dua respons ekstrem.
Respons pertama adalah menaikkan tekanan secara administratif: target diperketat, laporan ditambah, tenggat diperpendek. Stres memang naik, tetapi sering kali tanpa makna. Yang muncul bukan peningkatan kinerja, melainkan kelelahan dan kepatuhan semu.
Respons kedua adalah membiarkan zona nyaman tetap utuh. Selama suasana kondusif dan tidak ada konflik, dorongan perubahan ditunda. Organisasi terasa tenang, tetapi pelan-pelan kehilangan daya adaptasi.
Kedua pendekatan ini sama-sama bermasalah. Yang satu merusak energi manusia, yang lain menggerus kapasitas organisasi.
Dari Pegawai Bahagia ke Organisasi Adaptif
Di sinilah perspektif agile dan adaptive leadership menawarkan jalan tengah yang lebih dewasa. Kepemimpinan adaptif tidak bertujuan menghilangkan stres, tetapi mengelola ketegangan yang produktif—ketidaknyamanan yang cukup untuk mendorong belajar, tanpa membuat orang patah.
Alih-alih menaikkan tekanan emosional, pemimpin adaptif menaikkan tantangan yang bermakna. Target dibuat jelas, bukan kabur. Masalah dihadapkan ke tim, bukan disembunyikan demi harmoni. Kegagalan kecil diperlakukan sebagai bahan belajar, bukan kesalahan personal.
Dalam konteks budaya kerja Indonesia, relasi gemeinschaft justru menjadi aset penting. Kepercayaan dan kedekatan sosial dapat menjadi bantalan psikologis ketika organisasi bergerak keluar dari zona nyaman. Namun syaratnya jelas: profesionalitas harus tetap dijaga. Standar kinerja harus objektif. Peran dan tanggung jawab harus tegas. Kehangatan relasi tidak boleh menggantikan akuntabilitas.
Pada titik ini, peran manajer publik bergeser. Bukan sekadar penjaga kenyamanan, dan bukan pula penghasil tekanan, melainkan pengelola ketegangan yang membuat organisasi bertumbuh. Kebahagiaan tetap penting, tetapi tanpa tantangan yang bermakna, ia tidak akan membawa organisasi ke mana-mana.
Artikel ini ditulis oleh : Ary Satya Dharma, S.Sos, M.Si, yang menjabat sebagai Kepala Biro Akademik, Perencanaan, Kemahasiswaan, dan Kerja Sama di Universitas Maritim Raja Ali Haji (UMRAH).
